乳业作为一个基础性行业，其产品生命周期较长，逐渐成为人们日常生活的必需品。而我国人口众多，对于乳产品的需求巨大。面对如此庞大的市场，国内乳品企业群雄四超，国外乳业大鳄虎视眈眈。在此环境下，作为国内领头羊的伊利、蒙牛和光明三大巨头，各显神通，各发奇招，展示了不尽相同的市场攻略。 

　　我国乳业消费整体情况 

　　乳业作为一个基础性行业，其产品生命周期较长，逐渐成为人们日常生活的必需品，同时又无湎太高端的技术，目前乳产品种类众多，不仅品牌众多，而往往各个品牌每一大类产品中又多是系列化的，给消费者以很大的选择余地。从整体发展趋势来看，如下图所示，城镇的乳制品消费已经趋稳，液态奶制品的消费占主导地位，高达75％，酸奶制品的消费量增长最明显，奶粉的消费量在总消费量中所占比例下降，而西方人消费最多的奶酪和黄油等奶品的消费量所占比例相对较少。 

　　伊利、蒙牛和光明乳业基本概况 

　　伊利乳业 

　　内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国l51家农业产业化龙头企业之一，伊利产品成为2008年北京奥运会正式乳制品，也是中国有史以来第一个为奥运会提供产品的中国食品品牌。 

　　伊利雪糕、冰淇淋连续十年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续七年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量一直稳居全国前三位，2005年，伊利奶粉市场占有率居全国第一位。从2003年至今，伊利集团主营业务收入高居行业第一，一直以强劲的实力领跑中国乳业。 

　　2005年，伊利集团入选“2005CCTV年度中国最佳雇主”和“2005年度中国最佳企业公民行为奖”。伊利集团连续三次入围“中国企业500强”，并连续七次入选“中证．亚商中国最具发展潜力上市公司50强”。2004年，作为国内仅有的两家企业，伊利和海尔跻身中国市场人气最旺品牌十强，在连续三届的“中国500最具价值品牌”评选中，伊利以127．87亿元、136．12亿元和152．36亿元的品牌价值连续三次位居行业首位。 

　　蒙牛乳业 

　　蒙牛乳业创立于1999年8月，2004年成为中国乳业惟一的海外上市公司。2005年实现销售收入l08．25亿元，成为液态奶全球销量冠军。7年间，销售收入年均增长158％，创造了世界乳业发展的最高速度，被中央电视台誉为：“一头牛跑出了火箭的速度”。 

　　据国家统计局2006年3月18日发布的信息，“蒙牛已经连续3年成为液态奶的销量冠军”，所产冰淇淋也于2005年“首度占据全国销量第一的位置”。另据国际权威调查机构AC尼尔森的统计数据，今年5月份，公司液态奶市场占有率已达32％，全国每3袋牛奶中就有1袋是由蒙牛生产的。目前蒙牛已包揽了国内液态奶、冰淇淋、酸奶三项冠军。 

　　2005年，公司被中国企业文化促进会评为十大影响力品牌之一，首次入选美国网络杂志“名牌频道”亚太区的品牌排名榜，名列前50位，成为中国唯一获选的乳品企业。目前，公司产品覆盖全国除台湾省外的所有地区，并出口新加坡、菲律宾、蒙古、美国塞班等国家和地区，成为我国牛奶出口量最大(续致信网上一页内容)的企业。在港澳地区，蒙牛液态奶的市场占有率2006年5月已达42．6％，2005年被香港市民推举为“最受欢迎的十大品牌”之一。 

　　光明乳业 

　　光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化的股份制上市公司，主要从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛的饲养、培育，物流配送，营养保健食品的开发、生产和销售。公司拥有世界 流的乳业研发中心、乳品加工设备以及先进的乳品加工工艺，形成了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品，是目前全国最大规模的乳制品生产、销售企业之一。 

　　2004年，光明乳业秉承“创新、发展、务实、合作”的八字工作方针，进行了从组织结构到品牌资产的一系列改进。在全体光明人的努力下，各项经营指标取得了较好增长。2004年全年实现主营业务收入68亿元，净利润3．2亿元，完成了董事会的盈利预算，并连续多年实现了销售收入和利润的两位数以上同步增长，体现了公司发展的健康可持续性。同年，光明乳业荣获上海市质量管理金奖，光明技术中心入围国家认定的企业技术中心前50名(总332家)，并被评为上海市外商投资先进技术企业。同时被《财富中国》评为中国最具行业领导力的上市公司、入选全国工业重点行业效益十佳企业、中国企业500强企业。还被商务部国际贸易经济合作研究院评定为全国诚信等级AAAl企业。 

　　  　　伊利、蒙牛与光明乳业产品均涉及鲜奶、酸奶、乳饮料、奶品四个大类。 

　　产品大类基本相似，均具体分为鲜奶、乳饮料、酸奶和奶品。比如在花色奶和乳饮料两大类中，伊利的品种共有39种，蒙牛乳业共有14种，而光明乳业只有6种。在酸奶、奶品方面，伊利和蒙牛的品种相差不多，但对于光明来说就存在一定差距。 

　　从右表格可以看出，(细化到小类产品的总数，伊利为82，蒙牛为53，光明为32)伊利、蒙牛相比较之光明而言更加细化，满足了不同年龄段消费者的需要，甚至细化到性别、个性等等因素。 

　　伊利、蒙牛和光明乳业市场占有率 

　　根据2004、2005年苏果南京地区乳业全年销售额，可以得出。 

　　上图数据显示，蒙牛乳业2005年南京地区市场占有率增长了近6个百分点，而光明乳业增长还不足1个百分点，仅仅为小幅增长。从横向上来看，伊利、蒙牛乳业各约占据整个市场的1/3，而光明乳业还不到1/5。 

　　伊利、蒙牛和光明乳业品牌知名度 

　　根据问卷调查的结果，以提及率和第一提及率来衡量品牌知名度，具体情况如下表： 

　　同时从以上调查结果不难看出这一现象：年轻一代(30岁以内)，蒙牛提及率>伊利提及率>光明提及率，而从第一提及率来看，伊利、蒙牛乳业显著高于光明乳业；中老年人(55岁以上)对光明乳业更加青睐，光明提及率>伊利提及率>蒙牛提及率，而第一提及率光明乳业也远远高出伊利、蒙牛乳业。相比而言，蒙牛乳业在年轻人中影响力较大，而光明乳业在中老年人的心目中还是处于领先地位的。 

　　伊利、蒙牛和光明乳业市场情况 

　　伊利乳业 

　　(1)加大投资，借助奥运上位 

　　在业内，伊利一直以低调务实著称，它认为，要把一个企业做大、做强，绝不是靠在市场上搞一两个活动，迅速提高知名度，就能长久的。2006年，伊利从加大市场投资力度，到加大营销推广力度，从全力推行“精确化管理”，到借助奥运跻身于顶级品牌行列等一系列的举措都是为了全方位整合优势资源，以提高伊利的赢利能力和持续成长性。 

　　(2)打造国际化品牌，进行可持续长线的发展 

　　在潘刚接掌伊利以来的日子里，可以认为伊利一直做着在继承的基础上调整，在夯实的基础上扩张，在稳健的基础上发展，在整顿的基础上提高的工作，一切都围绕着“国际化的伊利”的这一目标而努力。伊利四大主系列产品的新建和扩建项目，已在全国范围内全面启动，仅2005年己批准投资立项金额就高达12多亿元。而和长富联姻独家合作，更是巩固了其在长三角和珠三角的优势。与此同时，伊利进行了渠道创新，突入二、三线城市、县乡镇市场，打下了较好的市场根基。在奶源建设上，伊利更是不遗余力，以东北、京津塘、呼包为轴心，不断扩大和开发新的奶源基地，逐步形成呼包奶源圈、京津冀奶源圈及东北滨州线奶源圈，实现了区域大循环的目标。在产品开发上，伊利在坚持自主创新之外，也有较大市场动作，其与芬兰维利奥公司合作，取得在中国5年独家使用全球著名益生菌LGG的权限。同时，伊利与科技厅共同发起建立内蒙古乳业研究院，与国家知识产权局共同组建了中国第一家乳业信息平台，还与利乐公司共同组建乳业专业学院，启动学院战略以加强人才储备。 

　　由此可见，伊利的品牌发展之路是有迹可寻的，战略与战术非常清晰，走的是一条“长线”品牌发展路线。以消费者需求为基础，从消费者对伊利产品的接受到喜爱，再到对品牌的忠诚：从理性诉求上升到情感利益的满足；从物理属性提升到精神追求与塑造文化品牌的境界。以此逐步建立独特的、有生命力的、属于伊利自己的品牌形象。 

　　蒙牛乳业 

　　(1)初生牛犊，站稳内蒙。挺进全国 

　　刚刚诞生不久的蒙牛乳业巧妙而成功的运用比附定位，在行业领导者的眼皮底下逐渐发展和壮大，大大的提升了品牌知名度和美誉度。站稳内蒙的市场，同时也为自己走向全国的下一步做好了基础。 

　　为了进入全国市场，蒙牛不惜重金打造自己独立的品牌形象，除了在央视投放广告以外，同时在形形色色的媒体上有选择的投放广告。广告攻势声势浩大。不得不提的是这一切都是在前期良好铺垫的基础上达成的。 

　　同时蒙牛巧妙的进行了定位，选择了正确的产品和市场策略，不与实力强大的行业领导者正面交锋，反而避实就虚，从市场空隙处着手，开拓了自己的市场空间，为全国市场做大做强打下了坚实的基础。 

　　(2)打造细分品牌，逐个占领市场 

　　自从2003年10月“神五”事件以后，蒙牛乳业很好的利用了事件营销，也跟着－飞冲天。2004年以3．1个亿当选央视标王，获得了销售总额34．73亿的高回报，蒙牛已经不折不扣的成为了一个全国品牌。紧接着的2005年，当其他品牌还热衷于争夺央视标王的时候，蒙牛迅速的转变了策略，转战央视其他频道，广告总额不到一个亿，决定主攻活动资源。如此便有了红遍全国的“蒙牛超级女声”，蒙牛酸酸乳业跟着销量直线上升。如今蒙牛的神话依旧在继续着，比如现在正在火热进行中的“挑战主持人”、“全家总动员”、“蒙牛绿色心情一一何洁、李宇春见面会”等等，都贯彻着这一指导思想。不难看出，蒙牛开始踏上打造子品牌道路。   

　　光明乳业   

　　(1)“我家的乳品专家”，专家品质+专家服务一度走俏全国 

　　对许多消费者来说，只要一提及光明，就等同于乳品专家。光明乳业在消费者心目中成功的塑造起了专家的形象。这也成为光明乳业走南闯北的一柄利剑。结合光明卡通奶牛的可爱形象，深得人心。这一切都是光明稳坐行业领导者的稳固基础。 

　　(2)面临挑战，遭遇危机，重振旗鼓 

　　作为行业的领先者必然要面临各种各样的挑战。“光明”大品牌覆盖所有细分市场，用一个品牌去囊括乳制品大品类，比较容易被那些聚焦某个细分品类的专业品牌切割市场。小品牌先天性善于聚焦，一旦它押对了宝，就有可能随着品类的成长与主流化，成为下一波的大品牌。当多个新品牌利用分化趋势崛起，光明乳业领导者的地位就显得摇摇欲坠了。 

　　其次，光明正在自己拆裂着品牌。与安然公司利用运营能力进入水行业相仿，光明将品牌的触角伸向了其它业务领域。骑跨行为会促使品牌撕裂，实质上，骑跨多业务将使光明品牌丧失在乳业的专业商誉，而在新领域又背负上乳业品牌的包袱，显得不堪重负。比如光明于2003年合资成立的光明果汁饮料有限公司，就因在果汁领域竞争不过汇源、农夫果园、鲜橙多等专业品牌，因而经营业绩不甚理想。从外部顾客导向来看，光明的强势在于牛奶，从内部运营导向去看，光明的优势则是管理。过分强调管理优势展开多业务运营，在竞争欠缺领域或许还能小有收获，在竞争激烈领域就难得分上一杯羹了。最重要的是，这一定会混淆品牌在顾客心智中的认知，从而最终伤害品牌。 

　　一度沸沸扬扬的郑州回炉奶事件如同根导火索，使得光明的内忧外患统统爆发出来，从而错失了乳业领导者的地位。从根本上说，不能以正确的定位去创造外部顾客，是造就光明危机事件的直接原因。光明轻资产战略虽然获得了奶源、生产和渠道资源，却由于缺乏强有力的定位，面对着伊利、蒙牛双双打出的“草原”牌，光明没有充分认识到“中国奶都”这种区域心智资源在顾客心智中的影响力，使得光明相比伊利、蒙牛等对手欠缺竞争力，无法争取足够多的顾客，最终败下阵来。